21/12/2020

O conceito de Indústria 4.0 foi lançado na Feira de Hannover, na Alemanha, em abril de 2013 pela ACATECH – Academia Nacional de Ciências e Engenharia da Alemanha e representou uma iniciativa estratégica do Governo Alemão (1). Fig.1 – As 4 Revoluções Industriais   Na Grã-Bretanha do século XVIII tivemos o início da 1ª. Revolução Industrial com a produção saindo do puramente manual e artesanal, passando para as máquinas à água e vapor, onde a indústria têxtil entrou na berlinda. De 1870 a 1914 a eletricidade passou a dominar o cenário e possibilitou a produção em massa, caracterizando a 2ª. Revolução Industrial, onde o modelo de Henry Ford com a produção de automóveis é um exemplo. Curioso saber que a SIEMENS, hoje líder em eletrificação, automação e digitalização, foi criada em 1873 por dois engenheiros alemães, Siemens e Halske, justamente para promover uma inovação no telégrafo. A empresa que nasceu 173 anos atrás para inovar é hoje a líder em ajudar as indústrias com inovação através da digitalização. A partir de 1950 iniciou-se um processo de informatização das empresas através de computação eletrônica e dos sistemas digitais substituindo os sistemas analógicos, o que veio a culminar com a automação que caracteriza a 3ª. Revolução Industrial. Nos dias atuais a digitalização ganhou importância fundamental nos processos produtivos, caracterizando a 4ª. Revolução Industrial ou Indústria 4.0, que está fortemente centrada em tecnologias que garantem realidade virtual, realidade aumentada, “machine learning”, Inteligência artificial, “cloud computing”, impressão 3D, simulações, internet das coisas e segurança cibernética. Esta digitalização permite o tratamento com uma realidade virtual onde as Engenharias de Produto e de Processo podem trabalhar com o conceito de Digital Twin (Gêmeo Digital), tanto do produto, quanto da manufatura, quanto da performance. Esta digitalização ao longo de toda a cadeia de valor do processo produtivo é também chamada de Digital Thread, que é o modelo de dados único e integrado protegendo o capital intelectual da indústria. O Digital Thread possibilita que as indústrias possam realizar simulações, para verificar se o produto sendo projetado vai atender os requisitos do cliente, mesmo antes da fabricação física dos mesmos, bem como, realizar o comissionamento virtual, o que possibilita validar o produto e sua performance, sem a necessidade de construir protótipos caros e demorados. Poderíamos então fazer as seguintes dobradinhas:   Energia a Vapor –           Indústria 1.0 Energia Elétrica –           Indústria 2.0 Automação –                  Indústria 3.0 Digitalização –                Indústria 4.0 A Siemens é hoje líder em eletrificação, automação e digitalização com uma receita anual de cerca de 83 bilhões de euros, mais de 370 mil colaboradores e margem de lucro superior a 11%, oferecendo para as indústrias de todos os portes uma extensa gama de soluções para a Transformação Digital através de sua plataforma Xcelerator (2), da qual o TEAMCENTER faz parte. A digitalização representa uma garantia de capacidade de inovação para as indústrias atuais do mundo todo ao mesmo tempo que representa uma proteção contra as chamadas tecnologias disruptivas. Segundo Pierre Nanterme, CEO da Accenture: “O digital é a principal razão pela qual mais de metade das empresas da Fortune 500 desapareceram desde o ano 2000.” Fig.2 – Características e Tecnologias da Indústria 4.0   Sociedade 5.0 Em janeiro de 2016, três anos depois do conceito de indústria 4.0 ser lançado em Hannover, o Japão lançou o conceito de Sociedade 5.0, uma visão estratégica para o futuro da humanidade (3), fazendo parte do 5º Plano Básico de Ciência e Tecnologia daquele país e como sendo uma sociedade que o Japão deveria almejar para um futuro breve. O título sociedade 5.0 fundamenta-se nas classificações que se fez dos períodos em que sobrevivemos de diferentes recursos. Sociedade 1.0 – Seria a sociedade da caça, onde o ser humano sobrevivia graças à suas habilidades de caçar e coletar. Sociedade 2.0 – Corresponderia à sociedade da agricultura, onde aprendemos as técnicas de cultivo dos nossos solos e representou uma evolução pois mudava inclusive a forma de pensar sobre nossa subsistência. Nascia aqui o conceito de sustentabilidade, pois a agricultura se baseia no manejo do solo e na renovação daquilo que consumimos. Sociedade 3.0 – Compreenderia a sociedade industrial, que corresponde ao período em que apareceram os motores a vapor, o aparecimento da energia elétrica e a sociedade passou a sobreviver com o trabalho nas indústrias, em suas várias revoluções descritas na primeira parte deste texto. Sociedade 4.0 – Finalmente teríamos a sociedade da informação, que resultou da grande utilização de computadores e da internet, criando uma sociedade digital, que se comunica instantaneamente, transformando o globo terrestre, literalmente, em uma pequena aldeia. Fig.3 – Imagem extraída do link (3) abaixo   Sociedade 5.0 – Seria a mesma sociedade 4.0 acima, porém com as tecnologias e modernidades voltadas para beneficiar o ser humano. A ideia é muito simples de ser compreendida: Chegamos na incrível Indústria 4.0, que compreende o “machine learning” e a inteligência artificial, mas a humanidade continua sofrendo grandes agruras na base da pirâmide. Em outras palavras, o progresso tecnológico precisa resolver a velha e debatida questão da distribuição de renda, evitando a concentração elevada de riqueza que temos visto na sociedade atual. A inclusão, a sustentabilidade, a qualidade de vida, a distribuição de renda, o bem estar, a educação e a saúde devem ser uma garantia para todo ser humano, para que realmente o progresso tecnológico da Indústria 4.0 faça sentido. Ou seja, energia limpa através de fontes renováveis, automação substituindo o trabalho desumano em algumas fábricas, a inteligência artificial, Big Data e Cloud Computing garantindo saúde e educação para todos, colocando os avanços da tecnologia que caracterizam a indústria 4.0 a serviço de uma sociedade mais justa e mais feliz. Muito inteligente esta ideia. Ela vai implicar em mudanças econômicas, políticas e psicológicas para que a tecnologia e os meios produtivos finalmente atendam o social além do lucro. Talvez a humanidade consiga chegar no grau de igualdade de direitos e de bem estar que muitos consideram uma utopia ainda hoje. Seria a humanidade queimando etapas graças ao apoio das grandes nações do primeiro mundo. Parabéns à Alemanha e ao Japão!   Sobre o autor: Aparecido Martins é Diretor

    Todos estamos vivendo uma nova relação na prestação de serviços de projetos durante a pandemia do Coronavírus. É uma situação que veio para revermos algumas formas de contato, acompanhamento, entregas e treinamento a distância. Em um primeiro momento pareceu que os conceitos enraizados de prestação de serviços de consultoria e gestão de projetos presenciais não poderiam ser substituídos, visto que o acompanhamento junto ao cliente, a visita à fábrica, presenciar as dificuldades seriam pontos que não permitiriam esta distância. Neste aprendizado estamos cada vez mais entendendo que não é só possível realizar estes serviços a distância, como entendendo que é mais barato e efetivo do que o presencial. Eliminam-se todos os custos de deslocamento, hospedagem, e tempos de espera, para uma atuação muito mais objetiva e efetiva. Neste período até a área comercial está levantando as necessidades dos clientes e apresentando propostas sem a necessidade de ir até o cliente. Existem clientes que nos facilitam um tour virtual na fábrica, envolvem mais pessoas estratégicas entre outras possibilidades de atendimento remoto. Ainda existem clientes que solicitam o contato presencial, que entendem que a presença do consultor fará com que os resultados sejam melhores e o entendimento dos usuários fiquem mais consolidados. Não deixam de ter razão em parte, mas é também uma forma de aprender a trabalhar neste novo formato. Da parte da consultoria permite que os consultores possam atender mais projetos, a gerência de projetos pode apresentar o acompanhamento e evolução do projeto mais frequentemente e contar com presença de vários profissionais em momentos críticos. Mas porque não era feito isto antes se os benefícios parecem ser muito maiores? Simplesmente porque nos habituamos com formatos e se não formos provocados por situações extremas não reavaliamos. Como aprendizado, se tivermos uma atenção relacionada a melhoria contínua, identificaremos outras formas de reduzir custos nos projetos sem perder a qualidade da entrega.   Sobre o autor: Rodrigo Matos é Gerente de Projetos na APS3, Administrador de Empresas pela FAE e Pós Graduado em Gerência de Projetos e Logística Empresarial pela FAE Business School. Postado por Rodrigo Matos em 10/07/2020

A velocidade com que os produtos e componentes têm sido gerados e demandados vem crescendo constantemente. Isso gerou um cenário em que seus ciclos de desenvolvimento tenham que ser reduzidos para poderem acompanhar essa nova dinâmica. Como forma de acompanhar tais mudanças, muitas empresas que possuem algum tipo de desenvolvimento de produto acabaram adaptando suas cadeias de suprimentos de modo que cada integrante se especialize em uma etapa do processo (planejamento, manufatura, etc.). As informações relativas ao produto devem passar pelos integrantes da cadeia de modo rápido, correto e automático para que possa haver uma competição efetiva em com os padrões dos mercados internacionais (Saaksvuor & Immonen, 2004).   FIGURA 1 – sopa de letrinhas do gerenciamento de produto FONTE: Saaksvuor & Immonen (2004)   Dentro da sopa de letrinhas presente no processo de gerenciamento do produto (Figura 1), um deles merece atenção especial: o PDM. Inicialmente chamado de EDM (engineering data management / gerenciamento de dados de engenharia), o Product Data Management (gerenciamento de dados do produto) é um dos elementos mais importantes do ambiente de PLM (Product Lifecycle Management / Gerenciamento do ciclo de vida do produto). O PDM é quem tem o poder de gerenciar todos os dados do produto criado e usá-los através do seu ciclo de vida. Ele deve ser capaz de prover a informação correta, na hora certa, no contexto correto e certo da primeira vez! Uma vez que ao longo do ciclo de vida do produto, a informação é algo vital (Saaksvuor & Immonen, 2004; Stark, 2015).   FIGURA 2 – principais pontos de ação do PDM   Essa gestão a que o PDM se propõe auxiliar e agilizar o desenvolvimento de produtos em cinco aspectos (FIGURA 2): 1) Proteção da propriedade intelectual: toda a documentação desenvolvida nos projetos faz parte da produção intelectual em que a empresa investiu tempo de pessoal. Assim, mantém toda essa massa de informações centralizada em um só lugar. 2) Reutilização de projetos: permite a reutilização de partes similares de projetos anteriores para evitar o retrabalho que não agrega valor ao projeto. 3) Eficiência: o acesso aos documentos é feito de uma forma muito mais ágil e correta, padronizando nomenclaturas e estruturas automaticamente. 4) Qualidade: a comunicação entre os responsáveis pelas revisões de versão e o envio da última versão para a manufatura com seus respectivos requisitos torna-se mais assertiva. 5) Tempo de go-to-market: considerando o ciclo de desenvolvimento do produto como um todo, há uma redução global de tempo. Isso permite que o produto tenha um tempo de projeto menor com a mesma qualidade, bem como um maior tempo de mercado por poder aproveitar melhor o timing de lançamento.   Buscando proporcionar aos seus clientes os benefícios listados pelo PDM, a APS3 associa o seu perfil de excelência com técnicos capacitados na solução de PDM mais avançada do mercado: o Teamcenter. Além dos benefícios já listados, há a possibilidade de integração com as principais ferramentas de CAD no mercado, não havendo a necessidade de migração da ferramenta já utilizada. Outro benefício do Teamcenter  é a facilidade na expansão para a ferramenta completa de PLM (Teamcenter), uma vez que um PDM adequado é o primeiro passo para um software de PLM efetivo e integrado. No hall de soluções do Teamcenter (FIGURA 3), a primeira linha (Start) representa o PDM, onde as características básicas do produto serão listadas: design, documentos, lista de materiais (BOM) e processo (BOP).       Com essas especificações, dentro de um software com tempo de implantação de cerca de um mês e acessível a empresas de pequeno/médio/grande porte, já é possível dar um passo a mais na caminhada rumo à digitalização.   Sobre o autor: Gustavo Bernardi Pereira é consultor de PLM (Teamcenter) e de APS (Opcenter) na APS3, Engenheiro de Produção pela UFPR e Mestre em Mineração de Processos pela UFPR.   REFERÊNCIAS Saaksvuori, A., & Immonen, A. (2004). Product lifecycle management Stark J. (2015) Product Lifecycle Management. In: Product Lifecycle Management (Volume 1). Decision Engineering. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-319-17440-2_1   Postado por Gustavo Bernardi Pereira em 14/05/2020  

O mercado está cada vez mais dinâmico e competitivo, a habilidade de administrar adequadamente os recursos empresariais com o objetivo de elevar ao máximo os resultados é de extrema importância, visto que, conforme expande a utilização de novas tecnologias e modelos de gestão, destacar-se em relação aos concorrentes se torna mais complexo. Atualmente, os gestores estão buscando novas abordagens de produção, como a filosofia Lean Manufacturing, tecnologias da indústria 4.0 (internet das coisas, realidade aumentada, inteligência artificial, big data, softwares de gestão/produção), entre outras. Essas mudanças acabam organizando, agilizando, reduzindo custos e ampliando a capacidade das fábricas, a fim de torná-las mais competitivas. É importante ressaltar que um bom relacionamento com o cliente pode fazer com que sua empresa se diferencie das concorrentes. Estabelecer uma proximidade é a melhor maneira de fidelizar seu cliente. Nesse contexto, informações como data de entrega, preço, qualidade, durabilidade e garantia do produto são de grande relevância para interação com os clientes. Essas informações podem ser facilmente encontradas em ordens de produção armazenadas e organizadas em softwares ERPs (Enterprise Resource Planning). De maneira geral, a demanda ocorre a partir das necessidades do cliente. Assim, é possível iniciar um tipo de ordem de pedido, contendo informações do produto acabado, quantidade requerida, data início do pedido, nome do cliente, local de entrega, data prevista para entrega etc. Mas como é possível estimar o tempo para entrega dos produtos nas quantidades solicitadas, considerando todos os pedidos preexistentes e recorrentes na fábrica, todos os materiais requisitados para fabricação desses produtos, estoque, capacidade das máquinas e restrições? Na sequência, é realizada a explosão de materiais (BOM), com todas as operações necessárias para atender determinado produto acabado. Considerando que todo o desenvolvimento do produto já foi realizado, assim como os roteiros, tempos e métodos, de modo que não seja necessária nenhuma complementação, o Departamento de Planejamento, Programação e Controle de Produção (PPCP) apenas necessita estabelecer as informações variáveis com n° de ordem de produção, produto e quantidades. A partir dessa etapa, é possível considerar uma ordem de fabricação com todas suas operações bem definidas. As informações das ordens de fabricação como tempos de início e fim da operação, descrição da operação, tempo de processo, entre outras, são necessárias para o cumprimento do programado. Dentro do universo de programação, encontramos alguns tipos de status das ordens de produção: 1 – Firme: Ordem enviada para o chão de fábrica com prazo definido para ser concluída. 2 – Planejada: Ordem prevista pelo MRP (Master Requirement Planning) com possível alteração. Considerada na programação, mas não enviada para o chão de fábrica. 3 – Concluída: Ordem 100% produzida e aguardando o transporte. De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001):   Dificilmente algum gerente de produção tem a felicidade de estar confortavelmente sentado a sua mesa, na semana 10, e receber um pedido firme de entrega para a semana 21, dando-lhe antecedência suficiente para, sem qualquer incerteza, disparar todos seus pedidos de compra e ordens de produção. Em geral os mercados reais são tais que a concorrência oferece prazos de entrega cada vez menores, forçando as empresas a oferecerem também prazos menores para permanecerem competitivas.   Para os materiais que não constam no estoque, é necessário considerar o disparo das ordens de compra que devem atender políticas de fornecimento. As ordens de compra devem conter dados de rastreabilidade importantes para manter a qualidade dos produtos, como informações do fornecedor, lote das matérias-primas, lead time de entrega, entre outros. Considerando o grande volume de ordens que necessitam de gerenciamento de acordo com a programação, é possível utilizar uma ferramenta APS (Advanced Planning and Scheduling) para organizá-las. A utilização do software Siemens Opcenter Scheduling/ Preactor  trata a distribuição das ordens de maneira assertiva, considerando a fila de entrega, capacidades finitas e materiais requeridos definidos na estrutura BOM, além de reduzir a média de tempo de produção. No entanto, para isso ocorrer efetivamente, o conceito de programação deve estar baseado em alguns dos modelos determinísticos em uma fábrica caracterizada como Job Shop ou Flow Shop. Os modelos são baseados em regras heurísticas, que podem atender a programação tanto no ótimo local quanto no ótimo global. Algumas regras são conhecidas sistemicamente como EDD (Earliest Due Date) e FCFS (First Come, First Served). Essas e outras regras são utilizadas no Siemens Opcenter Scheduling/ Preactor como programação por data de entrega, programação por minimização de setup global e programação por pesos. O software Siemens Opcenter Scheduling/ Preactor apresenta uma ordem denominada “ordem de consulta”, que fornece com exatidão o prazo de entrega dos produtos a serem fabricados. Desta forma, torna-se possível estimar prazos de entrega tendo em vista os pedidos preexistentes e recorrentes na fábrica, os materiais requisitados para fabricação desses produtos, estoque, capacidade e restrições. A Figura 1 apresenta um exemplo de ordem de consulta “OP1000” do produto “B2” na quantidade de 100 peças.   Figura 1 – Exemplo de Ordem de consulta   Ao confirmar a consulta, toda explosão de material a partir do produto B2 será realizada, assim como serão simuladas todas as operações para fabricação dos produtos intermediários (Figura 2). Também serão simuladas as regras de alocação representadas pelas ligações das setas contínuas e setas tracejadas. As relações entre materiais de fornecimento e ordens, estoque/ordens de compra representados por losangos na parte superior do gráfico de Gantt, e entre ordens diferentes serão representadas pelas setas tracejadas. As relações entre operações de uma mesma ordem serão representadas pelas setas contínuas. Após realizar todas as consultas e relação entre ordens, o software apresenta uma data de entrega. No caso do produto B2, para 100 peças, a data da conclusão da produção será no dia 07/02/2000 (Figura 2).   Figura 2 – Data de Entrega da Ordem de Consulta   No passado, o gráfico de Gantt desenhado em papel foi muito oneroso pela dificuldade frequente de atualização e replanejamento da programação. No entanto, atualmente, com os avanços tecnológicos e processamento computacional, essa ferramenta tornou-se essencial para o PPCP, sendo capaz de prever gargalos, atrasos na produção, dificuldades como quebra de equipamento e falta de mão de obra de maneira visual. Com o uso do software Siemens Opcenter Scheduling/ Preactor,

O atual momento econômico que vivenciamos exige respostas rápidas, seguras e assertivas quanto as decisões a serem tomadas. O PPCP ( que é a sigla de planejamento, programação e controle da produção) possui papel importante na manutenção da receita (R$) e no atendimento dos pedidos nos prazos solicitados. Os cenários são dinâmicos e as variáveis infinitas. Como minimizar os riscos e passar segurança com relação ao que se planeja? A resposta é simulando cenários. Porém, estas simulações devem ser rápidas, ou seja, de preferência feitas em um intervalo de 30min a 2 horas. Não há tempo para esperar. Temos de aproveitar as oportunidades. O objetivo é entregar um sequenciamento que passe credibilidade para a fábrica e ao cliente. A meta é, e sempre foi, utilizar o mínimo possível o Excel. Por quê? O Excel sempre é utilizado para “confirmar” informações. Muitas vezes é utilizado como forma de sequenciamento paralelo, o que faz com que o PPCP perca credibilidade. Os processos estão cada vez mais amarrados e atrelados às ISOS, Normas e etc., porém os cenários precisam ser simulados com “n” variáveis e há uma consideração a ser feita: hoje, os cenários são simulados para períodos curtos, vivemos de momentos. Precisamos simular produção com um, dois, três turnos, restrição de número de operadores, preparadores, auxiliares, máquinas, manutenções corretivas, preventivas, realocações etc., os layouts não são mais fixos, são flutuantes, se adequam as demandas. Essas variáveis requerem um sistema baseado na teoria das restrições. A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) é um paradigma de gestão que considera qualquer sistema gerenciável como sendo limitado em alcançar mais do que suas metas por um número muito pequeno de restrições. Introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro A Meta de 1984, a publicidade e liderança por trás dessas ideias foram exercidas principalmente pelo Dr. Goldratt através de uma série de outros livros, seminários e workshops. A ferramenta que desponta no mercado a mais de duas décadas é o Preactor, hoje Siemens Opcenter APS/Preactor. Trata-se de uma ferramenta APS (Advanced Planning& Scheduling – refere-se a um sistema de planejamento avançado de produção. Esses sistemas são complementares aos tradicionais sistemas de gestão empresarial – ERP’s – e se caracterizam por um melhor controle dos recursos) é uma ferramenta global, instalada em empresas dos mais diversos segmentos e portes. Está presente no mercado a mais de vinte anos e reconhecida como a “melhor prática de mercado” da atualidade, sendo líder em sua categoria. Seus cases são amplamente divulgados e seus resultados são comprovados, pois são atrelados ao contrato de prestação de serviço. Ao adquirir o software a empresa estipula uma série de metas a serem atingidas com a implementação da ferramenta. Adaptabilidade/flexibilidade – estas duas palavras resumem o que o mercado demanda na atualidade e deverá demandar nos próximos anos. Podemos sequenciar na mesma máquina/equipamento, produtos que atendam a MTO (Make to Order – designada a fabricação conforme pedido) e produtos que atendam a MTS (Make to Stock – designada a fabricação em previsão de vendas e enviados ao estoque). Pode ser sequenciado para frente, para trás, bidirecional, utilizando regras APS, as possibilidades são infinitas. Permite priorizar um item/produto, um cliente, uma sequência preferida, minimizar setups. Esta Ferramenta APS pode ser instalada em empresas com o mais variado número de colaboradores, cobrindo da viabilidade, até a necessidade. Todos os upgrades são replicados aos usuários a cada atualização de versão. O mesmo pode ser adquirido a licença através de compra ou assinatura (conhecida também como subscription). As coletas de dados são rápidas. Ou seja, no caso de uma empresa que já possua processos definidos de apontamentos fabris, roteiros de fabricação, tempos, lead time, células de trabalho etc., os dados podem ser carregados em tempo real em questão de minuto(s). No Preactor, você apenas sequencia e “brinca” com as variáveis. Um exemplo,  se uma empresa sequencia cerca de 2.000 OP’s, com total de cerca de 15.000 operações em menos de 1 minuto. Para reprogramar, dependendo as regras vigentes, o tempo vai de 5 segundos a 5 minutos. Se a empresa não tiver dados confiáveis ou processo definido, o sistema não é descartado, cabe análise – cada caso é um caso. A Ferramenta APS possui uma licença de uso e um de teste, ou seja, você pode fazer “loucuras” em um ambiente de testes sem causar maiores problemas para a produção. Esta licença permite que a Liderança possua uma Opção para Consulta (Preactor Viewer) dos dados. Podemos cadastrar calendários, máquinas, ferramentas, custos, ou seja, qualquer coisa que você planejador imaginar, é possível de ser customizada. Atendimento PERSONALIZADO, é isso que faz a diferença para o Cliente. O Cliente chega para visitar sua Empresa e pede para ver o sequenciamento de suas OPS, e a interligação entre elas, e com um CLICK, eis que surge algo até então por ele não visto. Esta visualização se dá através do Gráfico de Gantt. O foco do PPCP é na particularidade, sendo sua obrigação tratar apenas as ordens que estão fora de data. O que segue dentro do planejado não necessita de maiores atenções, sendo sua manutenção feita pelo C (controle), do PPCP. Com uma ferramenta potente de sequenciamento de produção e customizada para atender as necessidades de cada empresa, o PPCP passa a fazer a gestão de uma série de indicadores: Sequencia a produção com base nas OPS, e não mais na demanda prevista apenas. Determina a necessidade de mão de obra. Equaliza o WIP (Work in Process – estoque/material em processo). Simula cenários e fornece OPÇÕES para o Cliente, tomando a decisão em conjunto. O atendimento ao Cliente passa a ser feito pelo PPCP, e não mais pela área Comercial, ficando a cargo do PPCP: Recebimento dos pedidos; Devolutiva dos prazos e quantidades; Pesquisa de demanda. Passou-se o tempo em que uma fábrica possuía seu planejamento dividido por tecnologia, ou por similaridade de produtos ou por setores. Repito, o atendimento é com foco no Cliente – PERSONALIZADO. Juntos somos mais fortes? Então temos de estar juntos. Buscamos uma evolução da “classe”, o PPCP passa a ser um GESTOR. Passamos da TRANSPIRAÇÃO para a INSPIRAÇÃO. Deixo aqui uma frase para sua reflexão do consagrado pai da

    O APS líder de mercado está mudando de nome, mas se mantém firme na sua missão de ajudar os analistas de PCP a predizer o futuro. Aliás, para quem não sabe, o nome Preactor vem de Prediction Actor, ou Ator de Predição. No portfólio da Indústria 4.0, o Preactor está sendo rebatizado como Siemens Opcenter Planning e Siemens Opcenter Scheduling, mas continua sendo a mesma Bola de Cristal do PCP e dificilmente o mercado vai esquecer seu nome original (saiba mais sobre o Opcenter APS em nossa página). Uma vez perguntei a um amigo, analista de planejamento em uma grande indústria usuária do Preactor, como era sua vida de analista de PCP antes do Preactor. Ele me respondeu contando-me a história do cidadão norte americano de nome Jeron Criswell King. (1) Criswell nascido em 1907 no Estado de Indiana, quando jovem era o Garoto da Previsão do Tempo, entre outras atividades no broadcasting da época. Tudo ia bem na vida de Criswell até que um dia, ao vivo e no ar, ele se esqueceu completamente do script da previsão do tempo. Não teve dúvidas, na hora inventou uma previsão do tempo para os próximos dias em diferentes regiões do país. O incrível mesmo é que ele acertou a previsão, como se pode comprovar alguns dias depois. Então, ele decidiu mudar de profissão e se transformou em um vidente que alcançou grande popularidade e reconhecimento nos Estados Unidos, chegando mesmo a prever a morte do Presidente Kennedy. Arrematou então meu amigo analista de PCP, antes do Preactor eu fazia como Criswell, eu era uma espécie de vidente sem ter bola de cristal. O vidente na maioria dos casos diz o que as pessoas querem ouvir e usa sua grande experiência de vida e de psicologia para “predizer” o futuro. Um analista de PCP sem bola de cristal faz mais ou menos a mesma coisa. Diz para os clientes internos e externos que vamos dar conta da produção se não tivermos contratempos. Quando os imprevistos acontecem ele usa de sua experiência e conhecimento do piso de fábrica para predizer os atrasos que provavelmente irão ocorrer. Entretanto, o analista de PCP que tem a Bola de Cristal chamada Preactor não precisa mais usar de suas prerrogativas de vidente. Ele usa o Preactor para ter assertividade na programação, agilidade na reprogramação, visibilidade baseada no sequenciamento finito de vários dias na frente e produtividade ao otimizar a programação da produção reduzindo o pior dos desperdícios, o desperdício de tempo. Tire você mesmo suas conclusões, clicando no link (http://aps3.com.br/demonstracao/) e assista a um vídeo de 17 minutos de demonstração do Siemens Opcenter Scheduling / Preactor, a verdadeira Bola de Cristal do PCP, que poderá vir a ser o seu diferencial competitivo.           Sobre o autor: Aparecido do Carmo Martins é Diretor de Serviços e Tecnologia na APS3, Tecnólogo de Processamento de Dados pela FURB, Técnico de Eletrônica pela ETFPR e Especialista em APS certificado pela Siemens. REFERÊNCIAS (1):   https://en.wikipedia.org/wiki/The_Amazing_Criswell Postado por Aparecido do Carmo Martins em 19/09/2019

A necessidade de um planejamento para disponibilizar os insumos e materiais para a produção é muito importante para evitar problemas de não atendimento a demanda. Adotar uma política de aumento de estoques buscando a redução de custos do não atendimento da demanda, pode elevar os custos de manutenção de estoques. Por isso, o planejamento de materiais é essencial para buscar o equilíbrio entre os custos e atendimento da demanda. O MRP (Material Requeriments Planning) é uma ferramenta de programação aplicada, onde os insumos que serão produzidos para gerar um produto acabado são determinados individualmente; quantidade e momento em que devem estar disponíveis para a operação. Esta ferramenta de planejamento e controle da produção é destinada a programas de necessidades de materiais, a partir de uma demanda original proveniente do plano mestre de produção. Na montagem de produtos em processos de produção em lote, por exemplo, o MRP é responsável pelos planos detalhados das necessidades dos insumos. Nas empresas com esse perfil, é comum que o PCP inicie sua atuação a partir do que é fornecido pelo MRP. O MRP opera com informações computadorizadas, que ajudam as organizações com o estoque e a demanda dependente, bem como faz a programação de pedidos de reposição. O MRP converte o plano mestre de produção em demanda independente para peças de reposições e para insumos de manutenção de todos os subconjuntos, componentes e matérias primas necessárias para produzir os produtos acabados. Normalmente essa operação é chamada de explosão de MRP, pois converte a demanda de componentes dos itens finais em um plano de necessidade de materiais que entendemos como uma reposição de todos os subconjuntos, componentes e matérias-primas. A chamada “demanda independente” é a demanda futura por um produto que, por não ter como ser calculada, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. Dessa forma, a demanda dependente é a que, a partir de algum sinal (MPS, por exemplo) sobre o controle do programador, pode ser calculada. A partir da década de 80 o MRP se expandiu e passou a ser conhecido como MRP II (Manufacturing Resources Planning). A Figura 1 ilustra o posicionamento do MRPII dentro de uma estrutura de planejamento de produção. O sistema de MRPII utiliza o CRP (Capacity Requeriments Planning) para analisar a capacidade após a explosão do MRP. Porém, está limitado com relação às capacidades dos recursos tomados de forma finita. Assim, é necessário refazer o cálculo da necessidade após a detecção da restrição de capacidade. Além disso, o MRPII também tem outros problemas nas lógicas de prioridades, pois ignora as opções como tempo de setup e/ou prioridade do cliente. Contudo, o sistema opera com conceito de capacidade infinita e, devido a isso, não reconhece os postos críticos do processo como os gargalos ou outras interferências do processo que mantém o MRPII com lead time fixo. O Quadro1 apresenta um comparativo entre os conceitos de MRP e APS. Tradicionalmente o MRPII não consegue resolver problemas com variação de demanda tratada com excessos de estoque ou trabalho em horas extras, pois considera lead time fixo e não detecta restrições de capacidade. Esses problemas são discutidos continuamente pelas áreas de planejamento e, para resolvê-los, as empresas estão caminhando para os sistemas de capacidade finita, que são chamados de APS (Advanced Planning and Scheduling). Conheça o Opcenter APS em nosso site. Sobre o autor: Tharçus José Couto é consultor Siemens Opcenter APS / Preactor na APS3, Engenheiro de Produção pela PUCPR e  Pós Graduando em Lean Six Sigma pela PUCPR.   REFERÊNCIAS CORREA, H.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.: Planejamento, Programação e Controle da Produção. 4nd Ed. São Paulo: Atlas 2001. ENTRUP, M. L. Advanced planning and scheduling in fresh food industries. Alemanha: Physica-Verlag Heidelberg, 2005. LUSTOSA, L. ; et al. Planejamento e Controle da Produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. TAAL, M.; WORTMANN, J.C. Integrating MRP and finite capacity planning. Production Planning & Control, v.8, n.3, 1997. Postado por Tharçus José Couto em 22/07/2019

A inovação na indústria da manufatura anda a passos largos, e traz constantes quebras de paradigmas. Esse processo vem evoluindo e se desenvolvendo, especialmente nos últimos 250 anos. Tudo começou entre 1780 e 1840, quando ocorreu a primeira revolução industrial, provocada pela construção de rodovias e o advento da máquina a vapor, resultando no início da produção mecânica. Mais à frente, entre o final do século XIX e início do século XX, com a invenção da eletricidade e a criação da linha de montagem, configurou-se a segunda revolução industrial, possibilitando a produção em massa¹. A terceira revolução industrial, por sua vez, ocorreu por volta dos anos 70 e representa a utilização de eletrônicos e da tecnologia da informação para a obtenção de maior automação nos processos de manufatura².   AS REVOLUÇÕES INDUSTRIAIS³   Esse processo evolutivo permitiu que o mundo da manufatura chegasse até onde nos encontrávamos há pouco tempo. Porém, com a evolução da capacidade de processamento dos computadores, sistemas embarcados e diversos outros elementos que contribuem para o aumento da automatização das fábricas, novos rumos vêm sendo tomados de modo a modificar o formato industrial como conhecemos. O que podemos esperar então desse novo formato? O princípio do uso de tais tecnologias é permitir que o trabalho mecânico que fazemos hoje possa ser feito majoritariamente pela própria estrutura fabril. Com isso, a adoção de tais tecnologias traz ganhos como: – períodos menores de desenvolvimento de produto; – individualização na demanda; – flexibilização da produção; – descentralização na tomada de decisões; – eficiência econômica e ecológica de recursos; –  sistemas modulares e eficientes de produção, caracterizados por cenários onde os produtos controlam seus próprios processos de manufatura. Dessa forma, governos e indústrias ao redor do mundo têm desenvolvido ações para que esses benefícios possam se tornar tangíveis. Em 2010 a Alemanha lançou o plano de desenvolvimento tecnológico chamado “High-Tech Strategy 2020”, que busca fortalecer a parceria entre indústria e ciência, bem como melhorar as condições para a inovação tecnológica do país. Seguindo o exemplo alemão, outros países lançaram programas de desenvolvimento tecnológico para poder formalizar e direcionar melhor esse processo:   INICIATIVAS POR PAÍS Uma vez que cada país apresenta uma interpretação distinta desse processo evolutivo, há um maior uso dos diversos termos associados à indústria 4.0: sistemas embarcados, sistemas ciber-físicos, internet das coisas, big data, cloud computing, gêmeo digital, etc. A associação dessa miríade de termos na área da manufatura ainda promete muitas novidades nos próximos anos. Até lá, nos resta trabalhar duro para que haja cada vez mais afinidade entre a indústria e o conhecimento científico para melhorar a qualidade de vida de forma sustentável. Sobre o autor: Gustavo Bernardi Pereira é consultor Siemens Opcenter APS / Preactor na APS3, Engenheiro de Produção pela UFPR e Concluindo Mestrado em Engenharia de Produção na UFPR em 2019.   REFERÊNCIAS 1SCHWAB, Klaus. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: EDIPRO, 2016. 2ACATECH, National Academy of Science and Engineering. Recommendations for implementing the strategic initiative INDUSTRIE 4.0. 2013. Disponível em: <http://bit.ly/2JuEHFQ> Acesso em: 04 maio 2017. 3BRASIL, Ministério da Indústria, Comércio e Serviços. ABDI (Agenda Brasileira para a Indústria 4.0). 2017. Disponível em: <http://www.industria40.gov.br/>. Acesso em 16/05/2019 4GTAI, German Trade & Invest, INDUSTRIE 4.0: Smart manufacturing for the future. 2014. Disponível em: <http://bit.ly/2XfWHau>. Acesso em: 04 maio 2017. 5Liao, Y. et al. (2017), “Past Present and future of Industry 4.0 – a systematic literature review and research agenda proposal”, International Journal of Production Research, Vol. 55, No. 12, pp. 3609–29.   Postado por Gustavo Bernardi Pereira em 20/05/2019

No ambiente JOBSHOP o gestor da manufatura sente-se perdido por falta de visibilidade, pois não existe uma “linha” de produção física, os recursos produtivos primários costumam apresentar grande ociosidade, os materiais se acumulam formando incômodos WIP (Work-in-Process) e normalmente as entregas atrasam. Com o uso do Preactor APS para fazer a programação (scheduling), com o conceito de capacidade finita, o gestor ganha a necessária visibilidade, podendo antever os possíveis atrasos, gerenciando as ociosidades e entendendo que elas são inevitáveis na maioria das vezes no ambiente JOBSHOP e conseguindo tomar providências para evitar que imprevistos gerem atrasos nas entregas.  JOBSHOP CHALLENGE É muito comum que a indústria que trabalha com produção a partir de projeto de produtos  (ETO – Engineer-to-Order), ou que produz sob encomenda de itens repetitivos (MTO – Make-to-Order) apresentem seu piso de fábrica com as características JOBSHOP. Naturalmente, o maior desafio destes dois tipo de produção é exatamente cumprir o prazo de entrega prometido ao cliente. Desnecessário dizer que os atrasos são comuns nestes casos. Logo, o desafio da gestão desta produção, sem dúvida, é cumprir os prazos, e, para isto é fundamental a visibilidade. Só com a visibilidade o gestor poderá antever possíveis atrasos e tomar providências em tempo hábil para evitá-los. Somente com visibilidade o gestor poderá antever os impactos que os imprevistos irão provocar nos prazos de entrega. Imprevistos como pedidos urgentes, quebras de máquina, falta de fornecimento e atrasos na produção são apenas alguns exemplos de imprevistos que precisam ser administrados.   Postado por Aparecido do Carmo Martins em 03/03/2017