Em duas ondas de transformação, a empresa reduziu o WIP em 44%, diminuiu em 79% as ordens em atraso e passou a programar 3.000 etapas em apenas duas horas.
Uma fábrica aparentemente mais vazia costuma gerar preocupação. Foi o que aconteceu na Mecalor quando o diretor de operações percebeu menos máquinas e materiais espalhados pela produção. A primeira impressão foi de queda nas vendas ou redução do volume fabricado.
Os dados mostravam outra realidade. O faturamento e a quantidade de equipamentos expedidos não haviam diminuído. A fábrica parecia mais vazia porque as ordens estavam fluindo melhor, com menos equipamentos parados entre as etapas e menor estoque em processo.
Esse foi um dos efeitos mais visíveis da transformação conduzida pela Mecalor com o apoio da APS3 e do Opcenter APS da Siemens. A jornada combinou tecnologia, revisão de processos e envolvimento das equipes para substituir um sequenciamento predominantemente manual por decisões orientadas pela capacidade real da operação.
Os detalhes dessa jornada, incluindo os desafios iniciais e as duas ondas de transformação, estão reunidos na apresentação completa do case Mecalor.
Uma produção sob encomenda com alta complexidade
A Mecalor desenvolve soluções de engenharia térmica para diferentes segmentos industriais, hospitalares e tecnológicos. Com atuação no Brasil, no México e na Colômbia, a empresa trabalha com equipamentos de tecnologia própria e diferentes níveis de personalização.
Seu ambiente produtivo combina as metodologias Engineer to Order (ETO) e Make to Order (MTO). Os equipamentos são fabricados sob encomenda, sem produção destinada ao estoque de produtos acabados. Dependendo da configuração, o lead time pode variar de 18 a 180 dias úteis.
A complexidade começa antes do chão de fábrica. Na Mecalor, o PPCP também programa atividades de engenharia. Coordenadores de projetos e projetistas são considerados recursos produtivos, assim como mecânicos, eletricistas, máquinas, ferramentas e áreas de teste.
Cada Ordem de Serviço (OS) pode reunir de 20 a 30 operações, com diferentes recursos primários e secundários, tempos e restrições. Administrar todas essas variáveis manualmente exigia muito esforço e limitava a quantidade de ordens que a equipe conseguia programar.
O limite do sequenciamento manual
Antes da implantação do Opcenter APS, a programação de uma única OS levava, em média, 30 minutos. Como todas as informações precisavam ser inseridas e avaliadas manualmente, a equipe conseguia processar cerca de 20 ordens por dia.
O limite não afetava apenas a produtividade do PPCP. Também reduzia a capacidade de analisar o impacto de novos pedidos, mudanças de prioridade ou crescimento das vendas.
Quando a direção perguntava o que aconteceria se a demanda de uma linha aumentasse 10%, não havia uma forma rápida de simular o cenário. Para obter a resposta, seria necessário desfazer a programação, reorganizar as ordens manualmente e depois reconstruir o plano anterior caso a alternativa não fosse aprovada.
A confiabilidade dos prazos também era prejudicada. Sem uma visão completa da capacidade, novas datas de entrega eram assumidas com base na experiência do programador e na expectativa de que a fábrica conseguiria absorver os ajustes posteriormente. Em alguns casos, isso funcionava. Em outros, gerava atrasos e necessidade de renegociação.
O esforço mental para processar tantas variáveis aumentava ainda o risco de falhas. Depois de algumas horas programando operações, recursos e restrições, a probabilidade de esquecer uma informação ou tomar uma decisão inconsistente se tornava maior.
A primeira onda organizou dados e automatizou a programação
A implantação do Opcenter APS foi realizada em aproximadamente seis meses. Antes de automatizar o sequenciamento, a Mecalor precisou revisar tempos, recursos e processos produtivos.
Esse trabalho envolveu principalmente as equipes de produção e engenharia. Ao detalhar o funcionamento da fábrica, a empresa identificou recursos que não eram considerados anteriormente, mas que poderiam limitar a capacidade.
Além de pessoas e máquinas, entraram no modelo os boxes de teste, suas capacidades elétricas e de vazão, ferramentas e até bombas de vácuo. Com uma representação mais completa da operação, a programação passou a refletir melhor as condições reais da fábrica.
O ganho de velocidade foi expressivo. Uma rotina que permitia programar cerca de 20 ordens por dia passou a processar 3.000 etapas em apenas duas horas.
A equipe também ganhou condições de criar e comparar cenários sem comprometer a programação vigente. Um pedido urgente, uma mudança de volume ou uma nova prioridade poderia ser avaliado antes de alterar o plano oficial.
As particularidades da Mecalor foram incorporadas ao sistema
A implantação precisou respeitar características específicas da operação. Uma delas estava relacionada aos pacotes de equipamentos.
Quando um cliente compra dez máquinas idênticas, a produção precisa fabricar dez unidades. Para a engenharia, porém, existe apenas um projeto. Programar a mesma atividade dez vezes ocuparia recursos de engenharia sem necessidade.
A solução foi criar o conceito de OS Pai. Uma ordem concentra as atividades de engenharia, enquanto as demais recebem e replicam as informações do projeto. Dessa forma, o sistema não reserva vários projetistas para executar um trabalho que precisa ser feito apenas uma vez.
Uma lógica semelhante foi aplicada aos testes. Alguns equipamentos podem ser fabricados separadamente, mas precisam ser testados em conjunto porque funcionarão como uma solução integrada no cliente.
É o caso de sistemas destinados a clínicas de ressonância magnética, que podem reunir dois chillers e um painel de gerenciamento. Os equipamentos avançam separadamente pela fabricação, mas o sequenciamento reserva o mesmo período e os recursos necessários para que sejam testados juntos.
A segunda onda conectou a programação às prioridades do negócio
A primeira etapa trouxe produtividade e qualidade ao trabalho do PPCP, mas a Mecalor percebeu que criar uma boa programação inicial não era suficiente. Depois que o plano chegava à fábrica, faltas de materiais, não conformidades, atrasos e variações na disponibilidade de mão de obra alteravam o cenário.
Para responder a essas mudanças, a empresa estruturou um processo semanal de Sales and Operations Execution (S&OE). Ao final de cada semana, os apontamentos da fábrica e as novas datas de entrega de materiais eram incorporados ao planejamento. A produção era então reprogramada para a semana seguinte.
A evolução exigiu uma mudança importante nos critérios de priorização. Na programação inicial, a data de entrega era uma referência central. Na reprogramação, porém, seguir apenas esse critério nem sempre gerava a melhor decisão para a empresa.
A Mecalor criou uma matriz de pontuação que considera fatores como faturamento, margem, clientes estratégicos, multas e possíveis impactos sobre a imagem da empresa. Esses critérios foram definidos com a participação das áreas envolvidas e passaram a orientar o sequenciamento.
A decisão deixou de depender da percepção de uma única pessoa. Quando uma ordem recebe prioridade, a equipe consegue compreender os motivos e a relação daquela escolha com os objetivos do negócio.
Os resultados alcançados pela Mecalor
As duas ondas de transformação produziram ganhos operacionais e financeiros mensuráveis:
- 93% de redução no valor das Ordens de Serviço atrasadas;
- 79% de redução na quantidade de ordens em atraso;
- 44% de redução do WIP, o estoque em processo;
- 3.000 etapas programadas em duas horas;
- maior capacidade de simular cenários e avaliar decisões antes de alterar a produção.
No início da segunda onda, a empresa tinha 66 ordens atrasadas. Após nove meses, chegou a 14. Desde então, o indicador permanece em um patamar consideravelmente menor do que o observado no começo do processo.
A redução do WIP explica por que a fábrica passou a parecer mais vazia. Com um sequenciamento mais coordenado, equipamentos e componentes ficaram menos tempo aguardando entre as operações. O espaço antes ocupado por ordens paradas deu lugar a um fluxo mais contínuo, sem redução nas vendas ou na expedição.
Para consultar os principais desafios, etapas e indicadores em um formato mais direto, acesse o resumo do case Mecalor
A implantação também foi uma mudança de gestão
A experiência da Mecalor reforça que a implantação de um APS não se limita à instalação do software. O projeto exigiu revisão de dados, participação da produção e da engenharia, melhoria dos apontamentos e definição conjunta de regras de decisão.
A implantação técnica levou cerca de seis meses. A jornada completa, incluindo as duas ondas e o amadurecimento dos processos, ocorreu ao longo de aproximadamente três anos. Esse período permitiu que a empresa desenvolvesse uma nova forma de planejar, reprogramar e discutir prioridades.
Uma parceria para transformar o planejamento em resultado
A APS3 apoiou a Mecalor na implantação e na adaptação do Opcenter APS, da Siemens, às características de um ambiente ETO e MTO. O projeto incorporou desde atividades de engenharia até restrições específicas de fabricação e teste, criando uma programação alinhada à forma como a empresa realmente opera.
Cada indústria possui uma combinação própria de produtos, recursos, restrições e prioridades. Conhecer experiências de outras empresas ajuda a compreender como a transformação digital pode ser aplicada a diferentes realidades produtivas e quais resultados podem ser construídos ao longo dessa jornada.
